不管是企业高管还是普通职员,不管是求职者还是招聘者,他们都用一个词来描述办公室的氛围,那就是“企业文化”。我的企业The Cline Group是一家跨国企业,虽然总部设在美国费城,但是我将一些“以色列”风格融入到了企业文化中,因为以色列特色通常对于世界各地任意一家企业都是最适用的。

那么,什么才是“以色列特色”的企业文化呢?首先我们需要了解一些背景知识。虽然在美国,大公司大企业很多,但是在以色列这个“创业国度”,很多企业都是小型的初创企业。所以,这些企业会发展出一种互相联系紧密的“家庭”氛围,因为这对于规模小、员工数量不足,又处于创业压力下的的企业来说至关重要。以色列企业在成长为大型跨国公司,并且拥有充足员工后,仍然设法保留这样的“家庭”文化。可惜太多的企业将员工看成数据和“零件”。而以色列企业则重视每一个员工所带来的价值,致力于培养归属感。

为了进一步说明这种“家庭”文化,我将我在以色列工作和生活期间,以及其后和各类以色列客户打交道的过程中所学到的东西一一列下:

1、把家庭放在首位。我还以为这一点应该永远是不言自明的,不过实情并非如此,这让我有些惊讶。难道家庭不应该时时刻刻放在首位吗?当然啦,许多企业会同意这一点,但是在行动上却未必付诸实践。员工的工作时间有一定弹性吗?可以请假看病或者去看孩子的演出吗?为职业妈妈提供住宿吗?如果一家企业真的为员工提供了以上福利,那么员工的幸福指数会上升,内斗的可能性会下降。不过,我们同时也要确保工作都能保质保量做完。

2、让办公室变得有趣起来。的确,要实现这个可能有些难。在我们公司,我们允许员工提建议。我们在办公室搞过比赛——上次比赛的冠军下次将和我一起出差到以色列办公室。下一次可以举办新业务相关的比赛。我们每个月还会举行绘画活动,让员工把想要用在办公室里的东西画出来——可以是气泡水机、公司专属的羊毛衫、跑步桌、每人一条金鱼、按摩椅或者爆米花机。(跑步桌和羊毛衫已经实现了。)

3、组织办公室聚会。每月一次组织办公室所有人出去玩。偶尔一起出去吃午饭或者叫外卖一起吃。这对于团队建设很重要,使每个人都将自己视为团队的一员——举个例子,员工说的是“我”还是“我们”是不一样的。为新员工举行迎新活动也能让他们更快地融入到办公室中(当然,不能是那种大学欺负后辈式的活动)。

4、办公室门常打开,让每个人都能参与其中。要了解你的下属,知道如何让他们高兴,如何驱动他们向前。(这一点重要性无需多言。)对下属的意见要给予重视,即使是首席执行官,也不能保证每次决策都正确。在执行重大改变前先听取众人意见,尽量不要一手决定所有事务。员工也应该从一开始就参与到有关企业文化的讨论中——他们对这家公司有着怎样的愿景?希望在怎么样的环境里工作?

5、开放式的办公区域。在我们公司,大多数初级员工都在同一个房间工作,没有格子间,没有任何分隔。那是一个开放的区域,每个人都可以互相交谈,互相帮助,互相征求意见。这些初级员工身处我们大部分工作的前线,所以我希望他们能感到自己不是一个人在战斗。

虽然作出这些改变似乎很简单,但是创造和保持这种文化的一个关键点,而且也是很难达成的关键点,是聘用合适的人。有时候要几个月的时间才能看清一个人真实的个性和态度。在市场营销领域——或者事实上在任何领域——那些只关心自己和在背后捅人一刀的人都是要不得的。拉帮结派的人也同样不能要。我在领英撰写的文章上也说了,聘用了一个错的员工,就可能毁掉好不容易建设出来的企业文化,并导致好的员工离开企业。

建设这样一个“家庭文化”的另一个问题出现在当你需要解雇某个相知多年的人时。虽然你关心他/她的家庭,但是他/她已经不再适合干下去,到底要如何解决这个问题?当然我们要采取成年人的态度,但结果还是会很伤人。但是对我来说,建设这样一个家庭文化利大于弊。

我所描述的仅仅是The Cline Group的企业文化。每一家企业都是独特的,因而最适用的企业文化也各有不同。无论要建设怎样的企业文化,AIIR Consulting的首席执行官乔纳森•基斯纳建议通过以下五个步骤来进行:

1、评估:首先,对需要作出的任何改变都应该有充分的理解,文化的改变也不例外。利用正式的评估手段或者仅是焦点反思,我们必须找出某个企业文化最根本的元素。

2、图景:下一步是进一步明了要建设的企业文化是一幅怎样的图景。问自己:“我所管理的这个组织五年后某个周一看起来会是怎么样?”如果要明确一些细节,则问些这样的问题:“员工都穿什么衣服?工作环境看起来怎么样?大家感觉如何?客户反映如何?客户是如何向同行和其他人提及你的公司的?”

3、测量:明确什么应该改变,对目前的企业文化和目标文化进行基本的差距分析。

4、战略:差距分析完成后,确定目标战略和行动,让企业文化进一步成长,而拖后腿的部分则加以减弱,把这些写下来,做一个企业文化战略计划。

5、动员:把战略计划分享出来,动员自己、团队和所有员工执行计划。通过举行正式的会议和非正式的签到,让计划保持运行。有奖有惩,奖励那些有助企业文化建设的员工,告诫或者调走不利员工。坚持计划,不断解决一切对企业文化建设不利的问题。

我在文章开头所描述的企业文化存在于我们的费城总部。基斯纳也许还有“第六步”,那就是将相同的企业文化推广到全球,不过这将非常困难。The Cline Group正在全世界扩张,我自己仍在思考着这个问题。希望能在下一篇文章告诉你们答案。

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